Najpierw jest sala.

Szara wykładzina, kawa w termosach, markery do flipcharta, które piszą tylko wtedy, gdy bardzo się postarasz. Na środku kilka osób z zespołu projektowego, przy ścianie dwóch członków zarządu „w roli obserwatorów”. Na laptopie otwarty slajd: „Warsztat innowacji”. W powietrzu miesza się ekscytacja z lekkim ściśnięciem w brzuchu.

„Dziś puszczamy kreatywność”, mówi ktoś. „Ale pamiętajmy o ramach budżetowych”, dodaje ktoś inny.

Kreatywność i ramy. Dwie siły, które w wielu firmach traktuje się jak wrogów. Jakby dało się mieć tylko jedno: albo odlotowe pomysły, które nigdy nie przejdą przez zarząd, albo bezpieczne, przewidywalne rozwiązania, które nikogo nie ruszą i nikomu nie ulżą w codzienności.

A przecież prawdziwe życie dzieje się dokładnie pomiędzy.

Widzę to często w zespołach.

Z jednej strony ludzie, którzy mają głowy pełne pomysłów, ale już nauczyli się, że „to nie przejdzie”, więc przychodzą na spotkania z wewnętrznym hamulcem ręcznym.

Z drugiej strony zarząd, który naprawdę boi się jednego: że kolejny „genialny projekt” skończy się tym, że pracownicy znów będą robić więcej, szybciej, po godzinach i wypalenie tylko przyspieszy.

Kreatywność bez ram potrafi palić.

Ramy bez kreatywności potrafią gasić.

Dla mnie sedno jest gdzie indziej: jak projektować rozwiązania, które są żywe, potrzebne, przesuwają organizację do przodu, a jednocześnie mieszczą się w realiach i nie zmieniają ludzi w paliwo?

Wyobraź sobie warsztat, na którym zamiast pytania „co byśmy zrobili, gdyby można było wszystko?” pada inne:

„Co nas najbardziej boli dziś tak, że za pięć lat nie chcemy już tak żyć i pracować?”.

Na początku bywa cisza. Ktoś poprawia rękaw, ktoś patrzy w stół. Potem zaczyna się opowieść. O spotkaniach, które nie mają końca. O systemach, które nie rozmawiają ze sobą, więc wszystko trzeba przepisywać ręcznie. O projektach, które startują z entuzjazmem, a kończą się nocnymi zmianami i wstydem, że znowu nie dowieźliśmy idealnie.

To jest moment, w którym kreatywność zaczyna być poważna.

Bo nie służy już do robienia „fajnych rzeczy na slajdach”.

Służy do odpowiedzi na bardzo konkretne bóle.

Kreatywność w ramach nie zaczyna się od pomysłu.

Zaczyna się od zdania: „tak dalej się nie da” i od odwagi, żeby je rozebrać na części.

Ramy nie są tylko budżetem i deadlinem. Ramy to też energia ludzi. Ich pojemność na zmianę. To, ile jeszcze uniosą, zanim ich układ nerwowy powie „dość”.

Kiedy pracuję z zespołami nad rozwiązaniami „pod zarząd”, widzę kilka rzeczy, które robią różnicę.

Najpierw jest język.

Ten sam pomysł można sprzedać na dwa sposoby.

W wersji „kreatywnej” brzmi: „zróbmy appkę, która wszystko połączy i będzie doświadczeniem wow”.

W wersji „zarządowej”: „chcemy skrócić czas X o Y procent i zmniejszyć liczbę błędów w tym konkretnym punkcie procesu i mamy propozycję, jak to zrobić”.

Kreatywność w ramach polega na tym, że uczymy się tłumaczyć między dwoma światami. Z jednego: „to mogłoby być naprawdę inne i ludzkie”, na drugi: „to zmieni konkretne wskaźniki, których pilnujecie”.

Nie chodzi o to, żeby zdradzić sens.

Chodzi o to, żeby go osadzić.

Zarząd rzadko boi się samej kreatywności.

Dużo częściej boi się chaosu, dodatkowej pracy i niepoliczalnych ryzyk.

Druga rzecz to świadome projektowanie ograniczeń, zamiast udawania, że ich nie ma.

„Kreatywność w ramach” brzmi jak oxymoron dopóki nie potraktujemy ram jak briefu:

pracujemy na takim budżecie,mamy taki zespół,

nie chcemy zwiększać obciążenia ludzi po godzinach,

zmianę wprowadzamy etapami, a nie jednym „od jutra wszystko inaczej”.

Kiedy to wyłożymy na stół, coś się uspokaja. Zamiast rozczarowania („znowu nas przytną”), pojawia się rodzaj sportowego wyzwania: „co możemy zrobić, żeby naprawdę pomogło, mieszcząc się w tych granicach?”.

To trochę jak projektowanie domu na małej działce. Nie zrobisz pałacu. Ale możesz zrobić miejsce, w którym dobrze się żyje.

Kreatywność bez ram często produkuje foldery inspiracji.

Kreatywność w ramach, rozwiązania, które nie pękają przy pierwszym kontakcie z rzeczywistością.

Trzeci element to czynnik ludzki w samym sercu projektu, a nie na slajdzie „people first”.

Każde nowe rozwiązanie to nie tylko „system”. To czyjś dzień. Czyjaś głowa. Czyjeś ciało.

Ćwiczenie, które lubię robić, jest proste:

bierzemy konkretną osobę z zespołu, Magdę, Tomka, Kasię i przechodzimy przez ich dzień „przed” i „po” wprowadzeniu pomysłu.

Gdzie im będzie lżej?

Gdzie będzie trudniej?

Z czego będziemy musieli ich odciążyć, jeśli dołożymy im nową rzecz?

Jakich umiejętności będą potrzebować i kto da im na to przestrzeń?

Wiele rozwiązań, które pięknie wyglądają na poziomie procesu, zabija ludzi drobnymi rzeczami: pięć kliknięć więcej w każdej sprawie, nowy raport, który „przecież generuje się automatycznie” (ale ktoś musi weryfikować dane), kolejne spotkanie, na którym omawiamy, jak idzie wdrażanie.

Jeśli w projekcie nie pojawi się pytanie: „jak to wpływa na energię zespołu?”, wypalenie jest tylko kwestią czasu.

Można mieć wykresy zysków i straty, można mieć sensownie policzony ROI, a jednocześnie tracić ludzi po cichu. Ciałem. Zdrowiem. Motywacją.

Czwarta rzecz to etapowanie.

Kreatywność lubi skoki: „zróbmy to porządnie, od razu, kompleksowo”. Systemy, szczególnie ludzkie, lubią małe kroki.

Zamiast jednego wielkiego „go-live”, da się zaprojektować serię bezpiecznych eksperymentów.

Najpierw pilotaż na jednym zespole, potem iteracja, dopiero potem szerzej.

Nie po to, żeby mieć wymówkę, że „jeszcze nie jesteśmy gotowi”.

Po to, żeby uczyć się bez rozwalania życia wszystkim naraz.

Kiedy ludzie widzą, że ich doświadczenie z pilotażu naprawdę wpływa na kształt rozwiązania, zaangażowanie rośnie. Zamiast „znowu coś na nas testują”, pojawia się: „to też jest nasze, mamy w tym głos”.

Zarząd też oddycha spokojniej, bo widzi: to nie jest fanaberia, to proces, w którym ryzyka są oswajane po kawałku.

I wreszcie ostatnia rzecz, o której rzadko się mówi w kontekście innowacji: prawo do zatrzymania się.

Kreatywność potrafi nakręcać. To ekscytujące wymyślać, rysować, planować. Łatwo wpaść w tryb, w którym zespół „projektowy” jedzie na adrenalinie, wciąż dokładając kolejne pomysły, poprawki, wersje.

Ale jeśli po drodze nie ma momentów na: „sprawdźmy, jak się z tym mamy”, projekt zaczyna zjadać ludzi. Najpierw tych najbardziej zapalonych.

W zdrowym podejściu do kreatywności w ramach jest miejsce na zdania:

„na teraz to wystarczy”,

„to możemy zrobić w kolejnej iteracji”,

„to fajne, ale koszt energetyczny zespołu jest zbyt duży”.

To nie jest mordowanie innowacji. To jest ochrona żywego organizmu, który ma jeszcze wiele rzeczy do udźwignięcia poza tym jednym projektem.

Kiedy myślę o rozwiązaniach, które „przeszły” zarząd i jednocześnie były dobre dla ludzi, widzę wspólny mianownik: ktoś od początku traktował serio trzy rzeczy naraz.

Realny problem, który chcą rozwiązać.

Realne ograniczenia, w których żyją.

Realnych ludzi, którzy będą z tym żyć na co dzień.

Reszta, narzędzia, metody, frameworki, jest wtórna.

Jeśli pracujesz teraz nad jakimś pomysłem i zastanawiasz się, jak go obronić, a jednocześnie nie spalić zespołu, możesz zadać sobie kilka bardzo prostych pytań:

czy umiem opowiedzieć ten pomysł językiem bólu i ulgi, a nie tylko funkcji?

czy wiem, w jakich ramach naprawdę się poruszam?

czy potrafię pokazać, gdzie ludziom będzie lżej, nie tylko firmie?

czy mamy plan na małe kroki, a nie tylko wielki finał?

I najważniejsze:

czy po drodze ktoś naprawdę słucha tych, którzy później będą z tym żyć?

Kreatywność w ramach to nie jest sztuka kompromisu za wszelką cenę.

To sztuka projektowania tak, żeby system się ruszył, ale ludzie nie musieli się łamać w pół, żeby za nim nadążyć.

A to jest innowacja, która ma szansę nie tylko przejść przez zarząd, ale i zostać z wami na dłużej. W głowach, w ciałach, w codzienności. Nie jak kolejny projekt „sprzed lat”, tylko jak coś, co faktycznie zmieniło sposób, w jaki pracujecie i w jaki żyjecie po pracy.