Zazwyczaj zaczyna się od dwóch przestrzeni.

W jednej, grupa projektowa.

Laptopy, tablice, backlog, sprinty, język, w którym dominuje „roadmapa”, „scopowanie” i „ryzyka”.

Regularne statusy, notatki ze spotkań, które lądują w folderze „projekt_X”.

W drugiej, ludzie, dla których to wszystko powstaje.

Dziewczyny i chłopaki z produkcji, operacji, obsługi, HR-u, logistyki.

Ci, którzy później będą klikać w ten system codziennie, a nie tylko pokazywać go na prezentacji.

Między tymi przestrzeniami jedna osoba.

Czasem nazywana ambasadorem, czasem konsultantem, czasem po prostu „nasza prowadząca”.

To ona słyszy z jednej strony: Spokojnie, wszystko idzie zgodnie z planem, mamy trochę opóźnień, ale dowieziemy.

A z drugiej: Słuchaj, kiedy my to w końcu zobaczymy? Mieli dopytać o nasze potrzeby, potem ucichło. Czy to w ogóle jeszcze żyje?

Projekt jest długofalowy.

Regularne spotkania, rozpisane kamienie milowe.

Na papierze pełna kontrola.

W środku coś zgrzyta.

Kiedy wchodzę do takiej organizacji jako zewnętrzna, na początku widzę tylko strukturę. Zakres prac, harmonogram, rozpisane etapy: analiza, projekt, prototyp, pilotaż, wdrożenie.

Dopiero po kilku miesiącach zaczynam wyraźnie widzieć ludzi. I to, co dzieje się między dwiema grupami.

Grupa wdrażająca projekt ma swoje rytuały. Cotygodniowe statusy, gdzie wszystko da się ubrać w kolory: zielony, żółty, czerwony. Zawsze znajdzie się dobry powód, żeby coś przesunąć:

...Czekamy na dane wejściowe.

...Musimy to jeszcze skonsultować.

...To jest bardziej złożone, niż się wydawało.

Na początku brzmi rozsądnie.

Po trzecim, czwartym, piątym razie zaczynasz czuć, że to już nie są tylko przeszkody. To jest sposób trzymania projektu w swoich rękach.

Bo kiedy ktoś naprawdę chce, żeby system powstał „pod ludzi”, robi wszystko, żeby ich głos był słyszany jak najczęściej.

A tu dzieje się coś odwrotnego.

Konsultantka wraca z pokoju użytkowników z listą konkretów:

„Dziewczyny z zespołu potrzebują, żeby widok był prostszy. Najważniejsze rzeczy na wierzchu, reszta pod szczegółami. Teraz boją się, że się pogubią”.

Dobra, dopiszemy to do backlogu, słyszy. Na razie skupmy się na architekturze. Makiety zrobimy później.

Później przesuwa się o kwartał.

Na kolejnym spotkaniu z użytkownikami wstyd jej spojrzeć im w oczy. Co z tamtą naszą listą? pytają. Jest, jest, mamy to zapisane, odpowiada. Tylko zespół musi najpierw ogarnąć fundamenty.

Fundamenty, jak to fundamenty, są zawsze ważne.

I zawsze można się na nie powołać.

„Nieczyste zagrania” przy długich projektach rzadko wyglądają jak jawny bunt.

Częściej jak troska o jakość.

Ktoś nie przekazuje informacji dalej, „bo jeszcze nie są dopracowane”.

Ktoś bierze na siebie zadanie, a potem tygodniami go „szlifuje”, nie pokazując nikomu efektów.

Ktoś przycina dostęp do użytkowników, tłumacząc, że „oni i tak nie będą potrafili się wypowiedzieć na tym etapie, nie róbmy im zamieszania”.

Na jednym ze spotkań proszę, żebyśmy wspólnie z grupą docelową obejrzeli pierwszą wersję rozwiązania. Proste makiety, nic wiążącego. Chodzi o to, żeby jak najwcześniej złapać, czy to, co planujemy, w ogóle spotyka się z ich rzeczywistością.

Myślę, że to nie ma sensu, wtrąca ktoś z zespołu wdrożeniowego. Pokażmy im dopiero wersję, która będzie bardziej kompletna. Inaczej się przestraszą albo zablokują. Nie każdy ma wyobraźnię.

Na sali robi się cicho.

Zespół użytkowników nie jest obecny, bo to przecież „techniczne spotkanie”.

W teorii rozmawiamy o dojrzałości makiety.

W praktyce o tym, kto będzie miał kontrolę nad tym, jak wygląda „pierwsze wrażenie”.

Jeśli pokażemy produkt szybko, ludzie zaczną wnosić swoje.

Jeśli pokażemy późno będziemy mogli powiedzieć: „za późno na duże zmiany, już za dużo w to włożyliśmy”.

Z perspektywy konsultantki widzę dwie rzeczy naraz.

Pierwsza: grupa użytkowników, która naprawdę chce, żeby system był ich. Z ich ograniczeniami, ich tempo, ich językiem. Nie proszą o luksusy. Proszą o to, żeby ktoś ich wysłuchał, zanim coś zostanie wbite w beton.

Druga: grupa wdrożeniowa, która ma wdrukowane, że tylko „twarde zarządzanie projektem” zapewni sukces. Czasem dlatego, że dawno nie pracowała naprawdę blisko z użytkownikami łatwiej jest projektować „dla” niż „z”. Czasem dlatego, że zbudowała swoją pozycję na tym, że „wie lepiej”.

Widziałam już, jak w takich projektach działa opór.

Nie jako otwarty bunt, tylko właśnie jako drobne ruchy:

...umawianie spotkań w godzinach, w których grupa użytkowników na pewno nie przyjdzie („no trudno, nie mogli, a my musimy jechać dalej”),

...„gubienie” tematów z ich listy w notatkach („wrócimy do tego w kolejnej fazie jak już skończy się ten inny prokjekt”),

...wrzucanie odpowiedzialności na tę jedną osobę w kontakcie („niech X zbierze od nich wymagania jeszcze raz, bo nam się rozjechało”).

Na slajdach wszystko gra.

W ciałach coraz większa frustracja.

Nie opowiadam tego po to, żeby zrobić z jednej grupy złych, z drugiej dobrych.

W długich projektach rzadko są czarne charaktery.

Najczęściej są ludzie, którzy w starym systemie nauczyli się, że przeżyją tylko wtedy, jeśli będą trzymać mocno.

Mocno wiedzę.

Mocno decyzyjność.

Mocno kalendarz.

Opór, który widzę na statusach, nie jest o systemie.

Jest o utracie wpływu.

I dopóki go nie nazwiemy, będzie się ubierał w kolejne rozsądne zdania o jakości, terminach, ryzykach.

Czasem na jednym z tych regularnych spotkań robię coś, co w teorii nie jest „z agendy projektu”.

Odpycham na chwilę laptopa, odwracam się do ludzi i mówię mniej więcej tak:

Zostawmy na moment system. Mam wrażenie, że kiedy mówimy „użytkownicy”, to każdy z nas ma na myśli trochę kogo innego. Chciałabym, żebyśmy spróbowali powiedzieć wprost: czego się boicie w tym projekcie dla siebie? Nie dla firmy. Dla siebie.

Zapada cisza.

Ktoś zerka na zegarek.

Ktoś się śmieje nerwowo.

A potem powoli zaczyna się to, po co naprawdę jestem.

...Boję się, że przestaną mnie słuchać, jak nie będę mieć wszystkich odpowiedzi.

...Boję się, że wyjdzie, że to, co dotąd robiłam „na skróty”, jest do zmiany.

...Boję się, że jak oddamy im decyzje, to ja tu będę zbędna.

To są zdania, które rzadko trafiają do oficjalnych notatek.

Ale to one piszą kulisy projektu.

Kiedy je usłyszysz, możesz przestać walczyć tylko na poziomie terminów i specyfikacji. Możesz zobaczyć, że gdzieś między jednym statusem a drugim jest zwyczajny ludzki lęk: „nie chcę zniknąć”.

Tak, część wpływu będzie trzeba oddać.

Tak, niektóre role się zmienią.

W długich projektach właśnie ta różnica decyduje, czy po roku będziesz mieć system, z którego ktoś korzysta z ulgą, czy kolejną aplikację, która w codziennym życiu omija się ją szerokim łukiem.

Jeszcze jedna, trudniejsza warstwa, o której rzadko mówi się na statusach, jest z moderatorami.

Na papierze to ta osoba, która „spina wszystko w planach”. Ma widok z góry, zna harmonogram, kontaktuje się i z zarządem, i z zespołami. Bez niej, teoretycznie, nic by się nie domknęło. W praktyce bywa też kimś, kto jednym zdaniem potrafi podkopać morale bardziej niż trzy czerwone statusy.

Widzę to najczęściej na długich projektach, po kilku miesiącach współpracy. Na początku moderator jest „nieoceniony”: wszystko wie, pamięta, przypomina, wysyła podsumowania. Grupa projektowa oddycha, ktoś ogarnia. Grupa użytkowników ufa.

A potem zaczynają się te drobne, nieczyste zagrania, których nikt nie wpisze do ryzyk.

Po warsztacie z użytkownikami wracamy do pokoju projektowego. Ludzie z operacji byli zaangażowani, mieli dobre pomysły, wyszli z energią. Moderator siada na krześle, wzdycha, przewraca oczami:

...No, nie ukrywam, że trochę się rozmarzyli. Fajnie byłoby mieć takie rozwiązania, ale my żyjemy w realnym świecie.

Na sali śmiech, kilka kiwnięć głową. Atmosfera „my – rozsądni”, „oni – naiwni”.Jeszcze chwilę temu mówiło się, jak ważny jest ich głos. Teraz ich głos jest właśnie zaklasyfikowany jako „marzenia”.

Kilka dni później spotykam jedną z dziewczyn z zespołu docelowego na korytarzu.

...Jak tam u was po warsztacie? pytam. A wiesz… uśmiecha się krzywo. Usłyszałyśmy, że to wszystko strasznie ambitne i że organizacja nie jest na to gotowa. Więc staramy się za dużo nie oczekiwać.

To jest właśnie moment, w którym morale robi „puf”.

Nie było otwartego „to nie ma sensu”.

Było jedno „nie róbcie sobie nadziei” przemycone w zdaniu.

Nieczyste zagrania moderatora rzadko wyglądają jak jawny sabotaż.

Częściej jak troska.

Jak „pilnowanie realizmu”.

Jak „oszczędzanie ludziom rozczarowania”.

Na warsztacie grupa użytkowników proponuje pilotaż w dwóch zespołach. To by im pozwoliło po prostu zobaczyć, jak to działa w boju, zamiast po raz dziesiąty oglądać slajdy.

...To super pomysł, mówię. Zróbmy z tego konkretną propozycję na status dla zarządu.

Moderator kiwa głową, robi notatki.

Na najbliższym spotkaniu decyzyjnym pilot pojawia się w dwóch zdaniach:

...Zespół operacji zgłosił chęć pilotażu na małą skalę, ale myślę, że to za wcześnie. Najpierw dopracujmy model docelowy, potem zastanowimy się nad zakresami.

Kropka.

Żadnego „byli bardzo zaangażowani”, żadnego „mają na to przestrzeń, deklarują gotowość”. Propozycja zaszyta w jednym zdaniu, od razu rozbrojona.

Po powrocie moderator mówi do ludzi:

...Wiecie, jak jest, zarząd musi widzieć całość. Na pilotaż też przyjdzie czas.

I niby nic wielkiego się nie wydarzyło, ale znów: ktoś włożył serce, pomysł, odwagę – i znów usłyszał „spokojnie, nie wychylajmy się”.

Po trzecim takim razie ludzie przestają proponować.

Nie dlatego, że nie mają pomysłów.

Dlatego, że czują, że i tak skończą w notatkach z dopiskiem „na później”.

Bywa też tak, że moderator zespala plan jak dyrygent, ale za kulisami podcina skrzydła tym, którzy próbują grać inaczej.

Na spotkaniu mówi:

...Naprawdę zależy mi, żebyście brali odpowiedzialność. To jest wasz system.

Po spotkaniu, przy windzie, rzuca do jednej z osób:

...Tylko nie wychodź za bardzo przed szereg z tymi swoimi pomysłami, bo jeszcze sobie narobisz kłopotów. Tu się tak nie robi.

Albo w prywatnych rozmowach:

...Widzę, że ci się chce. Tylko uważaj, bo już widziałam, jak tacy „z pomysłami” się kończyli.

Na sali apel do odpowiedzialności, odwagi, współtworzenia.

W kuluarach komunikat: uspokój się... nie bądź za bardzo... inni się tak nie przejmują...

Morale nie spada przez brak prezentacji motywacyjnej.

Spada przez te małe, codzienne przekazy: „nie wychylaj się”, „nie bądź naiwna”, „nie rób sobie nadziei, że tu będzie inaczej”.

Jest też inny rodzaj podkopywania: rozjeżdżanie ludzi między sobą.

Na statusie moderator mówi:

...Zespół użytkowników jest trochę pasywny, trudno od nich wydobyć konkretne wymagania.

Bardziej prywatnie dodaje... wiesz wy tu tak ciężko pracujecie a są tacy co nic nie robią i piją kawę cały dzień... albo... ona tylko umie zrobić dobre wrażenie i w odpowiednim momencie się wykazać a ogólnie nie jest dobra w tym...

Kiedy słyszę to po raz pierwszy, biorę to za opis sytuacji. Po kilku tygodniach zaczynam pytać wprost:

A jak wyglądają rozmowy 1:1? Co słyszysz od nich bezpośrednio?

I okazuje się, że bezpośrednio słyszy coś zupełnie innego.

Moderator, który „spina wszystko w planach”, ma ogromną władzę nad tym, jaka wersja historii w ogóle istnieje w organizacji.

I może jej używać bardzo różnie: do łączenia albo do rozgrywania.

Nie mam tu łatwego morału.

Mam za to jedno zdanie, które zdarza mi się wypowiedzieć na głos, kiedy widzę, że morale siada nie dlatego, że projekt jest trudny, tylko dlatego, że ktoś po cichu rozmontowuje wiarę ludzi w sens ich udziału.

Mówię wtedy wprost, patrząc na moderatora i na zespół:

Wasza rola w projekcie jest jak rola tłumacza. Możecie tłumaczyć dobrą wolę w obu kierunkach, albo możecie tłumaczyć wątpliwości w taki sposób, że nikomu nie będzie się chciało już mówić. I to od was zależy, czy ten system powstanie jako coś dla ludzi, czy jako jeszcze jedna rzecz, która im pokaże, że ich głos się nie liczy.

Zwykle po takim zdaniu na sali robi się na chwilę bardzo cicho.

Czasem ktoś się obruszy, czasem ktoś spuści wzrok.

Czasem jedna osoba z zespołu odważy się w końcu powiedzieć:

Ja właśnie tak się czuję. Jakbym mówiła w próżnię.

I to jest ten zaskakujący moment, w którym coś się odkleja:

kiedy „nieczyste zagrania” przestają być niewidzialne, a zaczynają być nazwane.

Bo systemy można usprawniać procesami i narzędziami.

Ale morale ludzi rozwala się szeptem.

Jednym „po co się starasz”, „tu tak nie będzie”, „nie przesadzaj z tym zaangażowaniem”.

I bardzo często to mówi nie ten, kto „blokuje projekt oficjalnie”, tylko właśnie ten, który spina wszystko w planach.