Najpierw wszystko wygląda jak podręcznikowy projekt.

Zespół skompletowany: ktoś od systemów, ktoś z biznesu, moderator projektu, ambasadorowie z różnych działów. W teorii idealny układ. W praktyce po kilku tygodniach czujesz, jakbyś próbowała ruszyć pociąg, w którym część osób wciska hamulec ręczny, część siedzi w innym wagonie, a maszynista od czasu do czasu wychodzi z kabiny, żeby efektownie wrócić i ratować sytuację.

Na początku to się nie nazywa sabotowaniem. Na początku to się nazywa specyfika organizacji.

Ktoś nie dzieli się wiedzą, bo „nie miał czasu przygotować materiałów”.

Ktoś inny poprawia mniej doświadczonych kolegów przy każdej okazji.

Ktoś trzeci, często moderator albo nieformalny lider, magicznie nie przekazuje informacji o blokadach w kluczowych momentach, przeciąga decyzje, po czym wraca w ostatniej chwili z rozwiązaniem, które cudownie wszystko spina.

Projekt żyje, ale jakoś tak, jakby był cały czas na kroplówce.

Ty widzisz w oczach ludzi, że jest potencjał.

System widzi tylko to, kto trzyma kroplówkę i kto gra do czyjej bramki.

Terminy projektu się rozjeżdżają. Jedno zadanie przesunięte, drugie „jeszcze musimy doprecyzować”, trzecie „zrobimy po świętach”. Moderator projektu kiwa głową, mówi spokojnie: „rozumiem, macie dużo na głowie, nie ciśnijmy się, zrobimy to dobrze, nie szybko”.

Miesiąc mija, potem drugi.

Coraz więcej osób zaczyna czuć niepokój: „czy my w ogóle dojedziemy z tym tematem?”.

Ktoś proponuje dodatkowe spotkanie decyzyjne, ktoś inny, pilotaż na małą skalę. Moderator słucha, notuje, po czym mówi:

– Zróbmy tak: ja jeszcze raz na to wszystko spojrzę, poukładam, potem wrócę z propozycją całościowego planu.

I znika.

Znika nie tylko z kalendarza, ale też z obiegu informacji.

Zespół mówi mu o ryzykach, o tym, co nie działa, o napięciach między działami, ale te sygnały nie idą dalej. Nie trafiają ani do zarządu, ani do kluczowych decydentów. Zatrzymują się w skrzynce mailowej i notesie moderatora. Na górze wciąż widać zielone statusy: „w toku”, „zaplanowane”, „bez opóźnień”. Na dole ludzie kombinują obejścia, bo nikt oficjalnie nie wie, jak bardzo to już przecieka.

Moderator wróci dopiero wtedy, gdy sytuacja zacznie już naprawdę przeciekać. Kiedy ktoś z zarządu zapyta: „co z tym projektem?”, kiedy ludzie zaczną szeptem mówić, że „to chyba nie wyjdzie”. Wtedy wejdzie w trybie bohatera: zostanie po godzinach, sklei elementy w jedną prezentację, „przejmie na chwilę zadania”, zorganizuje kryzysowe spotkanie.

Projekt ruszy.

A system zapamięta jedno: gdy jest źle, ratuje nas X.

Nie: „słuchamy na bieżąco sygnałów z zespołu i korygujemy kurs”.

Tylko: „czekamy, aż bohater przyjdzie z informacją i rozwiązaniem”.

Te historie nie są o „złych ludziach”.

Są o tym, jak organizacje tworzą role, które zaczynają żyć własnym życiem.

Ekspert, który trzyma wiedzę przy sobie, bo całe jego poczucie bezpieczeństwa w pracy opiera się na tym, że „bez niego nic się nie da”. Być może kiedyś naprawdę widział, jak osoby z mniejszą wiedzą szły pierwsze do odstrzału przy redukcjach.

Moderator, który przeciąga zadania, bo nauczył się, że jest wartościowy, kiedy gasi pożary. Gdyby projekt poszedł gładko, mógłby być… niewidoczny. A niewidoczność w jego historii równa się: „niepotrzebny”.

Młodsze osoby, które zaczynają wierzyć, że ich pomysły to tylko wstęp do „prawdziwej roboty”, którą zrobi ktoś mądrzejszy. Z czasem przestają wnosić cokolwiek. System dostaje dowód: „no widzicie, oni nie mają inicjatywy”.

Koło się zamyka.

Kiedy wchodzę do takiej organizacji z nowym rozwiązaniem, widzę nie tylko proces i narzędzie. Widzę właśnie te drobne, ludzkie pęknięcia.

Kto unika odpowiedzi na pytania.

Kto mówi za dużo.

Kto się wycofuje.

Kto wszystko wie najlepiej.

I widzę też, ile to kosztuje tych, którzy naprawdę chcą coś zmienić.

Po jednym z warsztatów jedna z osób siadła ze mną na korytarzu i powiedziała:

– Ja już naprawdę nie mam siły ciągnąć czegokolwiek. Za każdym razem, kiedy próbuję, ląduję między tymi wszystkimi gierkami. A potem słyszę, że jestem „za emocjonalna”, bo mnie to rusza.

To jest ten moment, w którym robi się najciaśniej: kiedy system blokuje projekt, a ty zaczynasz myśleć, że to ty jesteś problemem. Że „źle to prowadzisz”, „za mało naciskasz”, „za słabo motywujesz”.

A czasem po prostu dotykasz miejsc, w których organizacja od długiego czasu opiera się na sabotażu w białych rękawiczkach.

Co wtedy?

Nie mam łatwych odpowiedzi.

Mam kilka obrazów, które wracają.

Pierwszy: zatrzymanie reflektora na mechanizmie, a nie na jednostce.

Nie: „X jest toksyczny, Y jest leniwy”.

Raczej: „jakie zachowania są tu nagradzane, a jakie karane? co się dzieje, kiedy ktoś dzieli się wiedzą? co się dzieje, kiedy ktoś się myli?”.

Kiedy na warsztacie ktoś wytyka innym, że „nie znają podstaw”, można oczywiście wdać się w merytoryczną sprzeczkę. Można też nazwać to, co naprawdę się dzieje:

– Widzę, że masz dużą wiedzę i że ci na tym zależy. Widzę też, że kiedy mówisz w ten sposób, część osób się zamyka. A naszym celem nie jest teraz znalezienie winnych, tylko rozwiązanie, z którego ten zespół będzie umiał korzystać.

To nie zawsze działa od razu. Ale przesuwa w jedną ważną stronę: z gry o status na rozmowę o systemie.

Drugi obraz: zabranie sceny bohaterom.

Nie przez ich upokorzenie, tylko przez budowanie struktur, w których pojedyncza akcja „na ostatnią chwilę” przestaje być możliwa lub opłacalna.

Zamiast czekać, aż moderator „uratuje projekt”, wprowadzasz stałe rytmy: krótkie przeglądy stanu prac, transparentne tablice z zadaniami, jasne odpowiedzialności. Nagle widać czarno na białym, gdzie coś stoi i że to nie jest kwestia „tajemniczego chaosu”, tylko bardzo konkretnych decyzji (albo ich braku).

To bywa niekomfortowe. Bo tam, gdzie wcześniej wchodziła narracja „tak się złożyło”, pojawia się: „kto zdecydował, że to czeka?”.

Ale właśnie wtedy projekt przestaje być teatrem jednego aktora.

Trzeci obraz: mikro-przestrzenie bez wstydu.

Jeśli na głównym forum ludzie są poprawiani przy każdej pomyłce, nowego rozwiązania nie da się wdrożyć. Bo wdrażanie to uczenie się. A uczenie się to potykanie się, zadawanie „głupich pytań”, eksperymenty, które nie zawsze wychodzą.

Czasem wystarczy mały, boczny kanał: grupa robocza, w której obowiązuje zasada, że „tu można nie wiedzieć”. Czasem seria rozmów 1:1, w których mówisz wprost:

– Potrzebuję twojej wiedzy, ale potrzebuję też, żeby inni umieli z niej korzystać. Jeśli wszystko zatrzymasz u siebie, to ten system będzie zależny od ciebie w sposób, który kiedyś też ciebie samego/samą zmęczy.

Nie każdy będzie gotów to usłyszeć.

Ale niektórzy zdziwią się, że można inaczej.

Wdrażanie nowego rozwiązania w organizacji to nigdy nie jest tylko kwestia technologii czy procesu. To zawsze jest grzebanie w tym, jak ułożone są relacje, władza, wstyd, poczucie bezpieczeństwa.

Tam, gdzie projekty są blokowane przez nie-dzielenie się wiedzą i heroiczne „ratowanie sytuacji”, często kryje się stary lęk: że jeśli system stanie się zbyt zdrowy, zbyt współpracujący, to niektóre role przestaną być potrzebne.

Ekspert nie będzie już jedynym strażnikiem bramy.

Moderator nie będzie jedynym bohaterem akcji.

A przecież o to właśnie w innowacji chodzi: żeby przestać opierać przyszłość organizacji na indywidualnej dzielności kilku osób, a zacząć budować system, który działa, nawet gdy jedna osoba zachoruje, zmieni pracę, odpuści.

Kiedy następnym razem zobaczysz, że projekt „nie wiadomo czemu” ugrzązł, możesz zadać sobie po cichu kilka pytań:

Kto trzyma tu wiedzę jak tarczę?

Kto wchodzi na scenę w ostatniej chwili?

Kto milczy, choć ma dużo do powiedzenia?

Co się dzieje z tymi, którzy się mylą?

Odpowiedzi nie będą przyjemne.

Ale w tych odpowiedziach dużo częściej znajdziesz prawdziwe powody blokad.

Nowe narzędzie najczęściej jest tu tylko tłem.

Prawdziwe zatory rodzą się w tym, jak w tej organizacji ludzie są uczeni współpracy, z procesem i ze sobą nawzajem.

To, co najczęściej słyszę w tym miejscu, brzmi:

„No dobrze, ale co z tym zrobić?”.

Jak „oduczysz” ludzi trzymania wiedzy przy sobie?

Jak zatrzymasz moderatora–bohatera, który wszystko filtruje przez siebie?

Prawda jest taka, że nie da się tego załatwić jednym komunikatem z intranetu. Te zachowania nie wzięły się znikąd, są odpowiedzią na to, co organizacja przez lata wzmacniała.

W jednej firmie zaczęliśmy od bardzo prostego ruchu: nazwania tego, co wszyscy i tak widzieli. Na warsztacie padło zdanie:

„Wiedza ma tutaj swoich właścicieli. I dopóki tak jest, każde nowe rozwiązanie będzie zależało od kilku osób”.

W sali zrobiło się nieswojo, ale coś drgnęło.

Eksperci usłyszeli, że nie chcemy im „zabrać” znaczenia, chcemy je rozłożyć inaczej: z pozycji strażników na pozycję mentorów. Kiedy ich wkład nie jest mierzony tym, ile zatrzymają przy sobie, tylko tym, ilu ludzi nauczą, zaczyna się powoli zmieniać trajektoria.

Z moderatorami–bohaterami bywa podobnie. Dopóki system nagradza ich za spektakularne „ratowanie sytuacji”, a nie za spokojne, nudne dowożenie etapów, dopóty będą ciągnąć projekty przez własne ręce. Dlatego w pewnym momencie zamiast kolejnego „świetna robota, znowu nas uratowałeś” pojawiło się inne zdanie: „Chcemy widzieć postępy nie tylko w twojej prezentacji, ale na poziomie zespołu. Co możemy zmienić, żebyś nie musiał wchodzić na końcu jako jedyny ratownik?”. To nie jest komfortowa rozmowa, ale czasem dopiero ona oddziela rolę moderatora od roli bohatera.

Często najbardziej praktyczne rzeczy są najmniej efektowne.

Jasne zasady przepływu informacji: co musi iść dalej, w jakim czasie, w jakiej formie, tak, żeby żadna jednostka nie była „wąskim gardłem”.

Stałe, krótkie przeglądy stanu prac, na których status „stoimy” nie jest powodem do wstydu, tylko sygnałem do wsparcia.

Małe przestrzenie, w których mniej doświadczeni mogą zadawać pytania bez ryzyka publicznego „to już powinnaś wiedzieć”.

Nie da się całkiem wyeliminować gier, bo wszędzie, gdzie są ludzie, jest też lęk, status, potrzeba bycia ważnym.

Da się jednak stopniowo zmieniać logikę systemu: z „przetrwają ci, którzy najwięcej kontrolują” na „rozwijają się ci, którzy potrafią się dzielić”.

Nowe narzędzie zaczyna wtedy naprawdę robić różnicę, nie dlatego, że jest genialne, tylko dlatego, że przestaje być zakładnikiem kilku osób i zaczyna żyć w rękach całego zespołu.